採用改善のプロジェクト体制｜責任者・現場・人事・経営の役割と会議設計

監修: 菊地 将（リブランディング株式会社）

採用改善が止まる原因は、施策やKPIの不足だけではありません。「誰が課題を特定し、誰が変更を決め、いつまでに誰が実行するか」が曖昧なまま、人事だけで進めていることが大きな原因です。

採用改善を継続するには、採用責任者を一人に定め、人事・現場・経営の役割をRACIで整理し、週次会議を報告ではなく意思決定の場に変える必要があります。本記事では、4者の責任分担、30分の会議設計、課題台帳、例外時の承認ルールまで、すぐに導入できる形で解説します。

プロジェクトの会議体やRACIを設計する前に、内製・外注・ハイブリッドを含む体制の選び方は「採用改善の体制構築」で整理しています。

採用改善は「人事業務」ではなく部門横断プロジェクトとして設計する

採用改善は、人事が求人媒体や選考フローを調整するだけでは完結しません。求める人材と現場業務を接続する現場責任者、予算や処遇を決める経営、進行を管理する人事が、同じ目標に対して動く部門横断プロジェクトです。

厚生労働省が2026年7月31日に公表した一般職業紹介状況によると、2026年6月の有効求人倍率は1.18倍、新規求人倍率は2.16倍でした。採用市場全体の数字だけで自社の難易度は決まりませんが、募集を出せば自動的に採用できる状況ではありません。限られた候補者との接点を、要件、選考、動機形成、意思決定の各段階で改善する体制が必要です。

プロジェクト化する際は、最初に次の3点を固定します。

• 目的：どの職種を、いつまでに、どの状態まで改善するか
• 責任：最終結果に責任を持つ人と、各施策を実行する人
• 運用：どの頻度で数字を見て、誰が変更を決めるか

「応募数を増やす」だけでは目的が狭すぎます。たとえば「営業職2名の採用に向け、書類選考の停滞と一次面接後の辞退を改善する」のように、採用目標と改善対象を一続きで定義します。

採用責任者・人事・現場・経営の役割は4つに分ける

採用改善では、全員が関与していても、全員が責任者ではありません。役割は「結果責任」「実行」「専門的な助言」「情報共有」に分けると、判断待ちや責任の押し付けを防げます。

RACIは、業務ごとに責任を4種類へ分ける方法です。Rは実行担当、Aは最終責任者、Cは事前に相談する相手、Iは結果を共有する相手を指します。重要なのは、一つの業務にAを原則一人だけ置くことです。

採用改善は4者で進めますが、最終責任者Aは原則一人に定めます。人事は進行、現場は要件と見極め、経営は資源配分を担います。

採用責任者は、人事責任者とは限りません。事業部採用であれば部門長がAとなり、人事がRとして進行する形もあります。誰をAにするかは、採用結果に対して資源を動かし、部門間の対立を解消できるかで判断します。

採用改善のRACIは業務単位で作る

役職ごとの一般論だけでは、実務で迷いが残ります。求人要件、母集団形成、選考、オファー、振り返りなど、意思決定が発生する業務単位でRACIを作成します。

※全社の採用計画や重要ポジションでは、経営・部門長をAとする場合があります。

RACI表を作るときは、各行で次を確認します。

1. Aが一人に決まっているか
2. Rに実行時間と必要な権限があるか
3. Cが多すぎて全員承認になっていないか
4. Iへの共有方法が決まっているか
5. 採用の公平性や法令上の確認責任が抜けていないか

厚生労働省は、公正な採用選考の基本として、応募者の適性・能力に基づく基準を示しています。面接評価の変更を現場だけの判断にせず、人事をRまたはCに置き、不適切な質問や属人的な基準が入り込まないよう統制することが必要です。

週次会議は30分で「確認・判断・割り当て」まで終える

週次会議は進捗の読み上げではなく、改善判断を行う場です。数字や個別候補者の状況は事前共有し、会議では差分、原因仮説、決めるべきことに時間を使います。

面接設定後の辞退が課題になっている場合は「面接辞退を減らす方法」で連絡速度・日程調整・候補者体験を分解して診断できます。

会議研究を紹介する米国心理学会の記事では、目的の明確化、事前アジェンダ、適切な参加者、終了時の要約と次の行動が、会議改善の重要点として整理されています。採用会議でも同じ原則が使えます。

進捗は事前共有し、会議では重要課題を最大2件に絞ります。終了時には施策、担当者、期限を確定します。

会議参加者は、採用責任者、人事担当、対象職種の現場責任者を基本とします。経営は、予算、採用枠、処遇、組織変更など、経営判断が必要な回に参加します。常時参加させると説明時間が増えやすいため、Iとして議事録を共有する運用でも構いません。

週次会議で扱うKPIは、改善対象に絞ります。応募数、書類通過率、面接設定率、選考期間、辞退率などを全部同じ重さで議論するのではなく、「今週決めること」に直結する2〜4指標を選びます。KPIの詳しい定義や必要応募数の逆算は別途行い、この会議では変化と判断に集中します。

課題台帳は一行で「事実・仮説・施策・責任者」をつなぐ

改善会議を実行につなげるには、議事録とは別に課題台帳が必要です。議事録は会話の記録になりやすい一方、課題台帳は未解決事項と次の行動を追跡するために使います。

内定辞退が改善テーマになった場合は「内定承諾率を上げる方法」で辞退理由・オファー面談・フォローを原因別に整理できます。

課題台帳では、確認できた事実と原因仮説を分け、施策の担当・期限・検証日まで一行でつなぎます。

一つの課題に複数施策を詰め込むと、何が効いたか分からなくなります。緊急性がない限り、変更は検証できる単位に分けます。また「候補者の質が低い」のような評価語ではなく、「必須要件を満たす応募が20件中4件」のように観察可能な事実へ置き換えます。

改善サイクルは週次・月次・四半期で役割を変える

すべてを週次会議で決めると、短期の数字に振り回されます。週次は実行、月次は施策評価、四半期は前提の見直しと役割を分けます。

週次は実行上の停滞、月次は施策の効果、四半期は目標・予算・体制の前提を見直します。

週次で数字が悪化しても、母数が少なければ偶然の変動かもしれません。事実、仮説、意思決定を分け、施策の検証期間を先に決めておくことが重要です。月次では単月だけでなく、職種別・流入経路別・選考段階別に同じ条件で比較します。

四半期には「現在のRACIが機能しているか」も確認します。Aが会議に出られない、Rに権限がない、Cへの確認が多すぎる場合は、担当者の努力ではなく体制の問題です。

意思決定が止まる例外は事前に承認ルールを決める

採用改善では、通常フローより例外処理で時間を失います。年収上限、必須要件、追加媒体、選考省略など、起こりやすい例外は決定者と回答期限を先に決めます。

AtlassianのDACIは、意思決定におけるDriver、Approver、Contributors、Informedを分ける方法です。RACIが日常業務の責任整理に向くのに対し、意見が割れやすい重要判断では、決定を進めるDriverと最終承認者Approverを明示すると停滞を防ぎやすくなります。

採用改善体制を立ち上げる5ステップ

最初から大規模な委員会を作る必要はありません。対象職種を一つ選び、4週間の小さな改善プロジェクトから始めます。

1. 対象職種と改善課題を一つ決める
2. 採用責任者Aを一人決める
3. 主要業務7〜10項目のRACIを作る
4. 週次30分の会議と課題台帳を開始する
5. 4週間後に施策結果と体制の両方を振り返る

立ち上げ時の確認項目は次のとおりです。

• 採用目標と改善対象が一文で説明できる
• 各業務のAが原則一人になっている
• 人事と現場の実行時間が確保されている
• 会議前に数字を更新する担当がいる
• 会議で扱う課題を最大2件に絞っている
• 決定事項に担当者と期限が付いている
• 年収や要件変更の例外承認先が決まっている
• 公正な採用選考を確認する担当がいる
• 入社後の活躍・定着を現場と振り返る日が決まっている
• 4週間後にRACI自体を見直す予定がある

体制の成否は、会議を開催した回数ではなく、必要な判断が期限内に行われ、改善施策が実行・検証されたかで評価します。

まとめ

採用改善を継続するには、人事だけに任せず、採用責任者・人事・現場・経営を部門横断プロジェクトとしてつなぐ必要があります。採用責任者を一人に定め、業務単位のRACI、週次30分の意思決定会議、課題台帳、例外承認ルールを整えることが基本です。

まずは一つの職種を対象に、4週間だけ運用してください。毎週、事実から優先課題を一つか二つ選び、担当・期限・成功指標を決めます。4週間後に施策の成果と体制の詰まりを分けて振り返れば、自社に合う採用改善の運用モデルへ更新できます。

参考文献・データ元

‹ 親記事: 採用改善の体制構築、何から着手すべきか？内製・外注・ハイブリッドの判断基準と進め方