リファラル採用とは？制度設計・報酬・社内告知・法的注意点まで解説

監修: 菊地 将（リブランディング株式会社）

リファラル採用は、社員の友人・知人・元同僚などを採用候補者として紹介してもらう採用手法です。ただし、制度を作って「知り合いを紹介してください」と呼びかけるだけでは、紹介は続きません。継続運用には、誰を紹介してほしいか、社員はどこまで関わるか、候補者をどう扱うか、報酬をどう位置づけるかを先に決める必要があります。

本記事では、リファラル採用のメリット・デメリットに加え、制度設計、紹介報酬、社内告知、候補者対応、基本的な法的注意点、KPIまでを一つの流れで整理します。読み終えた時点で、自社で制度を始めるために何を決めればよいか確認できる状態を目指します。

リファラル採用とは、社員のつながりから候補者との接点をつくる採用手法

リファラル採用とは、自社の社員から友人・知人・元同僚などを紹介してもらい、採用候補者との接点をつくる方法です。「社員紹介採用」「社員紹介制度」と呼ばれることもあります。

重要なのは、社員が候補者を紹介することと、会社が採否を判断することを分ける点です。紹介された人をそのまま採用する縁故採用とは異なり、リファラル採用でも選考や条件提示は会社が行います。

厚生労働省は、公正な採用選考の基本として、応募者の基本的人権を尊重し、適性・能力に基づく基準で選考することを示しています。紹介者との関係性を採否の基準にせず、紹介後は通常の採用プロセスへ引き継ぐ設計が重要です。

リファラル採用のメリットとデメリットはセットで考える

リファラル採用には、求人媒体や人材紹介とは異なる接点を持てる利点があります。一方で、社員の人間関係に依存するため、候補者の偏りや紹介者との関係悪化など、固有のリスクもあります。

海外研究では、社員紹介経由の採用者について、離職の少なさや選考コストの低さが報告されています。2015年のQuarterly Journal of Economics掲載研究は、3業界9社の人事データを分析し、紹介採用者は多くの生産性指標では非紹介者と大きく変わらない一方、離職が少なく、一部業界では採用コストと離職の低さが利益差につながったと報告しました。2024年のLabour Economics掲載研究でも、紹介採用はスクリーニングや探索コストが低く、雇用安定性との関連が示されています。いずれも海外研究のため、日本企業へそのまま当てはめることはできません。

一方、紹介ネットワークの偏りにも注意が必要です。2025年にLabour Economicsに掲載された、スウェーデンの学生453人を対象としたフィールド研究では、女性参加者の71%が女性を、男性参加者の75%が男性を紹介しました。対象は学生ですが、社員紹介だけに母集団形成を依存しないこと、紹介後の評価基準を共通化することを考える材料になります。

制度設計は「誰を・誰が・どこまで紹介するか」から決める

リファラル採用を継続させるには、報酬額より先に制度の範囲を決めます。最低限、次の8項目を文章で説明できる状態にしておくと運用しやすくなります。

社員は候補者との接点づくりを担い、応募意思の確認後は人事が候補者対応と選考を担います。

特に曖昧になりやすいのが「社員の役割」です。社員は接点づくりと初期情報の共有まで、人事は候補者対応と選考以降を担うと分けると運用しやすくなります。応募前の候補者には、正式応募を急がせず、採用担当者や現場社員と話せる接点を用意します。

紹介報酬は金額より「役割・支給条件・社内規程」を先に決める

リファラル採用で社員へ紹介報酬を設ける場合、単に「採用1人につき○万円」と決めるのではなく、制度上の位置づけを明確にする必要があります。

職業安定法40条は、労働者の募集を行う者が、募集に従事する被用者等へ報酬を与えることについて、賃金・給料その他これらに準ずるものを支払う場合などを除き制限しています。また、労働基準法11条は、名称にかかわらず、労働の対償として使用者が労働者に支払うものを賃金と定義しています。

そのため、紹介インセンティブを設ける場合は、社員が行う業務、支給条件、支給時期、社内規程上の扱いをそろえて確認することが重要です。制度の具体的な適法性は運用実態によって変わるため、導入時や大きな変更時は社会保険労務士・弁護士等の専門家へ確認してください。

紹介報酬は金額だけで判断せず、社員の役割や支給条件、社内規程との整合まで確認して設計します。

報酬制度で先に決める6項目

1. 何をした社員が対象になるか
2. どの時点で支給条件を満たすか
3. 支給額または算定方法
4. 支給時期
5. 同じ候補者を複数社員が紹介した場合の扱い
6. 退職予定者、役員、人事担当者などの対象範囲

高額な報酬だけを前面に出すと、候補者との関係や紹介の質を損なう場合があります。金銭報酬に加え、会食費の補助、社内表彰、採用状況の共有なども検討できます。

社員が「紹介」を超えてあっせんしない運用にする

厚生労働省は、職業紹介を「求人・求職の申込みを受け、求人者と求職者の間の雇用関係成立をあっせんすること」と定義しています。有料職業紹介事業は許可制です。

通常の社員紹介制度では、社員が知人へ求人情報を伝え、人事につなぐところまでにし、応募受付、選考調整、条件提示、採否判断は会社側で行う設計にすると役割が明確です。

社員や外部の協力者が、独立して求人・求職の申込みを受け、報酬を得ながら雇用成立を取り持つような運用に広がる場合は、通常の社員紹介とは別に職業紹介事業への該当性を確認する必要があります。

就業規則・賃金規程との整合も確認する

常時10人以上の労働者を使用する事業場には、労働基準法89条に基づく就業規則の作成・届出義務があります。同条は、賃金の決定・計算・支払い方法や、臨時の賃金等を定める場合の事項も就業規則の記載対象としています。

紹介報酬を導入する場合は、自社の就業規則・賃金規程・給与処理と矛盾しないかを確認し、対象者や支給条件が担当者によって変わらないようにします。

社内告知は「紹介してください」ではなく3点セットで伝える

社員が紹介しない理由は、協力意欲がないからとは限りません。「誰を紹介すればよいか分からない」「候補者に何と伝えればよいか分からない」「紹介後に気まずくなりそう」といった不安があると、制度があっても動きにくくなります。

社内告知では、最低限、次の3点をセットで渡します。

1. どんな人を探しているか

職種名だけでなく、仕事内容、期待する経験、働き方、勤務地、チームの状況まで具体化します。「営業経験者募集」だけでは、社員が知人を思い浮かべにくいためです。

2. 候補者へ何と伝えればよいか

社員が独自に求人内容を説明すると、条件や仕事内容がずれる可能性があります。候補者へ送れる短い案内文、採用ページ、募集要項、よくある質問を用意します。

社内向けの声かけ例は、次の程度で十分です。

「いま○○職を募集しています。転職を決めていなくても、仕事内容に興味があれば採用担当と気軽に話せます。合いそうな方がいれば、この案内をそのまま共有してください。」

社員が「応募を決めさせる」のではなく、「情報を届けて、興味があれば人事につなぐ」役割だと伝えることがポイントです。

3. 紹介後に何が起きるか

紹介後の流れ、候補者への連絡担当、選考の有無、紹介者に返す進捗、報酬条件まで明記します。制度の透明性が低いと、「紹介した後に放置されたら困る」「不採用になったら気まずい」という懸念が参加を妨げます。

社内告知は一度で終わらせず、募集開始や部門ミーティングなどで定期的に更新します。全社員へ同じ依頼を繰り返すより、募集職種と関係が深い部門へ「どのような人を探しているか」を具体的に共有します。

候補者対応は紹介者との関係と選考を切り離す

リファラル採用では、候補者と紹介者に既存の人間関係があります。そのため、人事は通常の応募以上に「誰が何を伝えるか」を整理しておく必要があります。

候補者本人の意思を確認したうえで人事へつなぎ、紹介者と選考担当の役割を分けます。

候補者本人の意思を確認してから人事へつなぐ

候補者が転職を望んでいるとは限りません。本人の了承なく履歴書や詳細な連絡先を人事へ回すのではなく、まず候補者本人が情報提供や連絡に同意しているかを確認します。可能であれば、候補者自身がフォーム入力や日程調整を行う流れにすると、意思確認と情報管理を分けやすくなります。

紹介者に合否を約束させない

「紹介なら通りやすい」「面接は形式だけ」といった伝え方は避けます。厚生労働省が示す公正な採用選考の考え方どおり、採用判断は職務に必要な適性・能力に基づいて行い、紹介経路によって基準を変えないことが基本です。

不採用理由を紹介者へ必要以上に共有しない

紹介者には「選考終了」「今回は採用に至らなかった」など、制度運用に必要な範囲で進捗を返します。候補者本人へ伝えていない評価内容やセンシティブな情報まで紹介者へ共有しないルールを決めておきます。

入社後も「紹介者が面倒を見る」前提にしない

入社後の受け入れは会社が担い、紹介者だけにフォローを任せないようにします。

KPIは紹介件数だけでなく「社員参加から入社後」まで見る

紹介件数だけを追うと、制度のどこに問題があるか分かりません。リファラル採用は、社員参加、紹介、候補者接点、応募、選考、入社までを段階で見ます。

紹介件数だけでなく、社員参加から入社までのどこで止まっているかを確認すると、改善すべき工程を特定しやすくなります。

紹介社員率は、たとえば「期間中に1人以上を紹介した社員数 ÷ 制度対象社員数」で確認できます。紹介数が少ないときに、すぐ報酬額を上げるのではなく、どの段階で止まっているかを見ることが重要です。

紹介社員率が低ければ、制度認知や募集要件の伝え方が課題かもしれません。紹介は多いのに応募へ進まないなら、候補者への初期説明や募集内容との適合を確認します。選考通過率が極端に低い場合は、社員へ伝えている「紹介してほしい人物像」と実際の採用基準にずれがないか見直します。

また、紹介候補者の構成が特定の属性・経歴・部門出身者へ偏っていないかも定期的に確認します。リファラル採用は一つの採用チャネルとして活用し、母集団形成を社員の人間関係だけに依存させないことが大切です。

リファラル採用は6ステップで小さく始める

最初から全職種・全社員を対象にする必要はありません。制度設計と候補者対応を確認できる範囲から始め、運用データを見ながら広げます。

STEP1　対象職種と紹介してほしい人物像を決める

採用難易度だけでなく、社員が仕事内容や求める人物像を説明しやすい職種から始めます。必須条件と歓迎条件を分け、紹介対象を狭めすぎないようにします。

STEP2　社員の役割と紹介フローを決める

社員がどこまで声をかけ、どの時点で人事へ渡すかを決めます。候補者本人の意思確認から初回面談までの担当者も明確にします。

STEP3　報酬・費用・法的注意点を確認する

紹介報酬の有無、支給条件、会食費等の扱いを決め、職業安定法、就業規則、賃金規程との整合を確認します。判断が必要な点は専門家へ確認します。

STEP4　社員向け案内を作る

「誰を探しているか」「候補者へ何と伝えるか」「紹介後に何が起きるか」を1つの案内にまとめます。社員がそのまま候補者へ共有できる採用ページや説明資料も用意します。

STEP5　紹介後の候補者対応を標準化する

紹介を受けた後の連絡期限、面談担当、選考への移行、合否連絡、紹介者への進捗返却を決めます。紹介者経由でしか候補者へ連絡できない状態は避けます。

STEP6　KPIと現場の声で制度を見直す

紹介社員率、面談率、応募率、選考通過率、内定承諾率、入社後の定着、1採用あたりの費用を確認します。紹介社員と候補者の声も合わせて、負担の大きい工程や説明不足を修正します。

制度導入前に確認したいチェックリスト

以下が埋まっていれば、リファラル採用を始めるための基本設計はそろっています。

• 紹介対象の職種と人物像を説明できる
• 紹介できる社員・候補者の範囲が決まっている
• 社員の役割と人事の役割が分かれている
• 候補者本人の意思を確認してから人事へつなぐ流れがある
• 紹介後の初回連絡担当と対応期限が決まっている
• 紹介経路でも選考基準を変えないルールがある
• 報酬の有無、支給条件、支給時期が決まっている
• 報酬制度と就業規則・賃金規程の整合を確認している
• 紹介者へ返す進捗情報の範囲が決まっている
• 不採用時の候補者・紹介者への連絡方法が決まっている
• 社員へそのまま共有できる募集案内がある
• 紹介数だけでなく、参加率・応募率・採用率・定着・費用を測れる

最初から複雑にせず、抜けている項目を埋め、対象職種を限定して運用を始めます。

まとめ

リファラル採用は、社員の人脈を使って候補者を集めるだけの制度ではありません。継続して紹介が生まれる状態にするには、募集要件、社員の役割、候補者対応、選考基準、報酬、社内告知、KPIを一つの運用としてつなげる必要があります。

特に紹介報酬は、金額の相場から決めるのではなく、社員が何を担う制度なのか、どの条件で支給するのか、職業安定法や社内規程と整合しているかを先に確認してください。また、紹介経路でも採用基準を変えず、候補者本人の意思とプライバシーを尊重することが、社員と候補者の双方との関係を守ります。

まずは対象職種を一つ決め、「誰を紹介してほしいか」「社員はどこまで関わるか」「紹介後は誰が対応するか」「何をKPIにするか」を文章にしてください。そこまで決まれば、社内告知と小規模な運用を始められます。

リファラル採用を他の母集団形成手段と組み合わせて選ぶ場合は、採用マーケティングと母集団形成の全体像も確認してください。

参考文献・データ元

‹ 親記事: 採用マーケティングとは何か。母集団形成の手段の見取り図と、自社に合った選び方の考え方